Uma cultura fortalecida pode exercer forte influência no sucesso, inclusive financeiro, de uma empresa. Para ser considerada uma cultura forte e de qualidade é preciso contar com valores relacionados ao core business e, além disso, estes valores precisam ser compartilhados, disseminados e presentes na forma de agir dos colaboradores. Estes padrões refletem as percepções, pensamentos e sentimentos dos membros da organização, de forma que conforme o comprometimento e as crenças são compartilhados, a boa moral, performance e resultados surgem como consequência contribuindo para o sucesso corportativo.
Há teorias que defendem que a cultura organizacional tende a ser mais fragmentada do que unitária, e que não necessariamente há uma cultura dominante. É natural que a cultura seja composta por diversas identidades (incluindo sociais: ocupação, região, classe, etnia, gênero...), sendo que, para advogados, o termo organizational culture envolve muitas subculturas organizacionais.
Independentemente da abordagem utilizada, tem-se como certo que enteder a organização significa entender sua cultura.
CONTEXTO NAS ORGANIZAÇÕES: A IMPORTÂNCIA DA CULTURA
A cultura, além de ser algo naturalmente constituído, é importante para o fortalecimento de determinado grupo. Uma cultura fortalecida fornece senso de identidade, garante estabilidade e evidencia o estabelecimento de vínculos. Cada membro de uma equipe contribui e interfere na cultura que é formada, mas a cultura institucional estimula um comprometimento que ultrapassa os interesses individuais, o que torna a cultura também um mecanismo de controle e padronização dos individuos dentro da realidade coorporativa.
A cultura não é mais ligada a domesticação e valores fortes, como a lealdade, mas pode ser vista como uma forma de Soft domination , onde todos respeitam e conhecem a organização e desta forma são dominados.
PRINCIPAIS CONCEITOS
CONCEITO DE CULTURA
• De acordo com o Funcionalismo, a cultura é o elemento que dá coerência e coesão a um grupo/organização. Está relacionada à ordem social, equilíbrio e estabilidade.
• Já o Interpretativismo diz que a cultura é expressão do humano por símbolos socialmente construídos, cujos significados são compartilhados.
NÍVEIS DE CULTURA Edgar Schein define cultura como as suposições e crenças básicas e profundas que são compartilhadas por membros de uma organização. Para entender os diferentes componentes da cultura, ele a diferencia em três níveis:
Representam artefatos, como recursos visíveis de uma organização (estrutura física, arquitetura, uniformes e design interior). Esse nível é facilmente observado, mas não revela muito da cultura organizacional
Refere-se a valores . São os a faceta não visível da cultura que abrangem as normas e crenças que empregados expressam quando discutem problemas organizacionais.
São as suposições “escondidas” entre recursos e valores. É o nível mais importante, porque inclui o que forma a visão, as crenças e as normas dos membros, que guia o seu comportamento mesmo sem ser explicitamente expressado. Molda o processo de decisão quase invisivelmente, tendo o maior potencial de transformação, mas é difícil de ser observado e ainda mais de ser mudado.
FUNÇÕES DA CULTURA
• A cultura proporciona senso de identidade, como hábitos comuns de uma empresa: uniformes, linguagem e gírias próprias.
• Facilita o comprometimento com algo maior que não apenas interesses individuais, incentiva a fazer mais.
• Estimula a estabilidade social, ou seja, os comportamentos são previsíveis, que podem ser vistos através dos calendários com datas fixas e “ritos” (na Luigi Bertolli , por exemplo, todos funcionários se juntam antes do turno e cantam o hino motivacional da loja: "Força, Garra, Determinação, Nós somos da Luigi, Nosso Lema é Vibração. Qualidade, Preço Justo e benefícios do Cartão. O bom atendimento é nossa missão. É uma família unida com a alegria de viver..." . Essa é uma tentativa de fazer com que os funcionários sintam-se motivados e pertencentes a um grupo.)
• Cultura forte: as organizações que possuem uma cultura forte tendem a apresentar um desenvolvimento superior, além de mais motivação, pois a missão e os valores da empresam estão alinhados com os trabalhadores.
DISFUNÇÕES DA CULTURA FORTE Segundo a perspectiva de teorias que argumentam que a cultura organizacional é fragmentada, a cultura não é claramente consistente ou claramente contestada, afirmando que culture does not make us free, only confused. Assim, visto que a cultura não pode ser claramente definida por conta de sua ambiguidade, certamente não pode ser a cura de doenças corporativas, como é afirmado por muitos que defendem a unidade cultural como uma receita para o sucesso de empresas.
• Muito consenso e homogeneidade em uma organização podem facilmente levar a blind spots , ou seja, suposições convencionadas que não são mais necessariamente verdadeiras (segundo a descrição de Michael Porter ). Pode-se relacionar também com o termo group think.
• Forte barreira à mudanças, como por exemplo, em junções de empresas. Muitas vezes há uma grande dificuldade em estabelecer uma única cultura.
• Barreira à assimilação de pessoas/idéias novas, à diversidade.
Mais do que cultura organizacional, as crenças (leia-se, resistências) com que nos deparamos ao nível individual, dentro (e fora) das organizações, são notórias nesta colecção de expressões comuns que se ouvem com demasiada frequência nas organizações.
ESTRATÉGIA: Ambiente e cultura organizacional
• Ambiente estável (modelo mecânico): tem-se clareza de direção e grupos de trabalho estáveis.
• Ambiente dinâmico (modelo orgânico): valorização da iniciativa individual, alta capacidade de resolução de conflitos,além de orientação para a ação.
RECURSOS HUMANOS ATÉ 1980
• O recrutamento e seleção era baseado no estabelecimento e confronto de perfil e valores da empresa.
• Treinamento e desenvolvimento dos membros eram estabelecidos através de perfis-modelo.
• Havia sistemas de recompensas para aqueles que se mostrassem comum rendimento superior ou atingisse as metas.
• A recuperação dos desviantes era uma forma bastante comum, servindo de "contra-exemplo" pros demais.
• Os rituais das organizações se consistiam basicamente em eventos e festas.
RECURSOS HUMANOS DEPOIS DAS CRISES E MUDANÇAS
• Neste momento, os vínculos passam a ser de curto prazo.
• E a empregabilidade é o termômetro nos processos de seleção.
• Desta maneira, prega-se a eficiência, para ajudar no corte dos custos.
• Perda de espaço nas empresas para a terceirização.
• Mudança de nome: Gestão de pessoas.
• Foco em elevar a produtividade e valor agregado na organização: não existe mais uma área de RH e sim pessoas de RH expalhadas pelas áreas da empresa.
CASO ILUSTRATIVO
O vídeo dos macaquinhos ilustra como a cultura tem uma formação com raízes em necessidades e causas explícitas, mas com o passar do tempo, as práticas deixam de ser questionadas e tornam-se automáticas. Esta tendência de uma forte cultura institucional, por um lado fornece identidade e caracteriza o grupo, mas por outro, tem impacto negativo fazendo com que as pessoas sejam avessas à mudanças e não questionem o que está institucionalizado. Este é um exemplo lúdico do conceito de isomorfismo normativo trabalhado no capítulo 2. Também relaciona-se com a ideia de embeddedness.
(Explicação de cultura organizacional)
COMENTÁRIOS E CONCLUSÕES SOBRE O TEMA
• EQUIPE - harmonia, clareza de direção
(Torcida organizada)
• CULTURA ORGANIZACIONAL - fortalecimento de vínculos, questão do pertencimento valorizada pelo jovem. Conceito de interpretativismo em que uma organização não tem uma cultura, ela em si é a cultura. O vídeo da Tatubola permite entender como os alunos da instituição interpretam o meio em que estão inseridos. Fortalecimento individual por uma cultura de força, desempenho superior, status.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Cultura Organizacional tem poderes para influenciar todas as ações de uma organização. Isso porque está relacionada com a identidade da organização e seus valores e, portanto, é refletida nas ações individuais. Assim, a cultura direciona as ações individuais cotidianas para o elemento e objetivo central, que é coerente com a cultura organizacional. Além disso, segundo a visão funcionalista, a cultura reflete-se também no desempenho da organização por estar relacionada à ordem social, equilíbrio e estabilidade da mesma, podendo potencializar sua performance.
Segundo Hofstede, a cultura organizacional deve ser analisada de acordo com o país onde se hospeda a organização.Isso foi concluído com sua pesquisa que comparou as culturas da IBM nos 40 diferentes países em que a empresa atua, constatou-se que a cultura nacional influencia bastante na cultura organizacional e que organizações são manifestações de culturas nacionais.
Pelo ângulo da gestão, gerir uma organização significa construir uma cultura e fazer os valores claros, transmitindo-os e reforçando-os, além de também ser responsável pela formação da identidade organizacional, que tem potencial para incentivar o espírito de grupo, aumentar o comprometimento e satisfação dos funcionários ao trabalharem para a organização.
A cultura capta as maneiras pelas quais as pessoas são capazes de fazer sentido a sua gestão e estar sendo geridos. A administração moderna envolve a criação de soluções criativas de destruição de receitas e práticas existentes incorporadas pelas culturas. Dessa forma, a cultura engloba padrões importantíssimos que moldam a realidade organizacional.
--> Materiais relacionados: Cultures and Organization, As Organizações como espaço do Homem e O Relacional na Cultura Brasileira e sua importância (Neste material há resultados de uma pesquisa realizada em 2003 com professores e alunos da FGV. Podemos notar que os resultados não são tão condizentes com a realidade, uma vez que é muito comum a existência de competitividade entre colegas, mesmo muitos assumindo que não há. Abaixo há uma tabela com resultados preliminares):
Assumo competição
4% sim
53%depende
Evito competir com colegas:
60%sim
$ é bom, mas paz é melhor:
78%sim
Adoro meu trabalho, mas não “morro”por ele:
66%sim
33%depende
A vida é prá ser gozada, o trabalho deveser divertido:
62 %sim
33%depende
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALCADIPANI, R. e CRUBELLATE. "Cultura Organizacioanal: generalizações improváveis e conceituações imprecisas" vol 43, no. 2, disponível em http://www16.fgv.br/rae/artigos/1419.pdf
BARBOSA, L. "Cultura e Empresas"
CHEIN, E., "Cultura Organizacional e Liderança".
CLEGG, S., KORNBERGER, M., PITSIS T. "Managing and Organizations - An Introduction to Theory and Practice", Part II Managing Organizations, Chapter 8 "Managing Cultures"
HOECKLIN, L. "Managing Cultural Differences: Strategies for competitive advantage".
CAPÍTULO 8 - MANAGING CULTURES
INTRODUÇÃO À CULTURA ORGANIZACIONAL
Uma cultura fortalecida pode exercer forte influência no sucesso, inclusive financeiro, de uma empresa. Para ser considerada uma cultura forte e de qualidade é preciso contar com valores relacionados ao core business e, além disso, estes valores precisam ser compartilhados, disseminados e presentes na forma de agir dos colaboradores. Estes padrões refletem as percepções, pensamentos e sentimentos dos membros da organização, de forma que conforme o comprometimento e as crenças são compartilhados, a boa moral, performance e resultados surgem como consequência contribuindo para o sucesso corportativo.
Há teorias que defendem que a cultura organizacional tende a ser mais fragmentada do que unitária, e que não necessariamente há uma cultura dominante. É natural que a cultura seja composta por diversas identidades (incluindo sociais: ocupação, região, classe, etnia, gênero...), sendo que, para advogados, o termo organizational culture envolve muitas subculturas organizacionais.
Independentemente da abordagem utilizada, tem-se como certo que enteder a organização significa entender sua cultura.
CONTEXTO NAS ORGANIZAÇÕES: A IMPORTÂNCIA DA CULTURA
A cultura, além de ser algo naturalmente constituído, é importante para o fortalecimento de determinado grupo. Uma cultura fortalecida fornece senso de identidade, garante estabilidade e evidencia o estabelecimento de vínculos. Cada membro de uma equipe contribui e interfere na cultura que é formada, mas a cultura institucional estimula um comprometimento que ultrapassa os interesses individuais, o que torna a cultura também um mecanismo de controle e padronização dos individuos dentro da realidade coorporativa.
A cultura não é mais ligada a domesticação e valores fortes, como a lealdade, mas pode ser vista como uma forma de Soft domination , onde todos respeitam e conhecem a organização e desta forma são dominados.
PRINCIPAIS CONCEITOS
CONCEITO DE CULTURA
• De acordo com o Funcionalismo, a cultura é o elemento que dá coerência e coesão a um grupo/organização. Está relacionada à ordem social, equilíbrio e estabilidade.
• Já o Interpretativismo diz que a cultura é expressão do humano por símbolos socialmente construídos, cujos significados são compartilhados.
NÍVEIS DE CULTURA
Edgar Schein define cultura como as suposições e crenças básicas e profundas que são compartilhadas por membros de uma organização. Para entender os diferentes componentes da cultura, ele a diferencia em três níveis:
FUNÇÕES DA CULTURA
• A cultura proporciona senso de identidade, como hábitos comuns de uma empresa: uniformes, linguagem e gírias próprias.
• Facilita o comprometimento com algo maior que não apenas interesses individuais, incentiva a fazer mais.
• Estimula a estabilidade social, ou seja, os comportamentos são previsíveis, que podem ser vistos através dos calendários com datas fixas e “ritos” (na Luigi Bertolli , por exemplo, todos funcionários se juntam antes do turno e cantam o hino motivacional da loja: "Força, Garra, Determinação, Nós somos da Luigi, Nosso Lema é Vibração. Qualidade, Preço Justo e benefícios do Cartão. O bom atendimento é nossa missão. É uma família unida com a alegria de viver..." . Essa é uma tentativa de fazer com que os funcionários sintam-se motivados e pertencentes a um grupo.)
• Cultura forte: as organizações que possuem uma cultura forte tendem a apresentar um desenvolvimento superior, além de mais motivação, pois a missão e os valores da empresam estão alinhados com os trabalhadores.
DISFUNÇÕES DA CULTURA FORTE
Segundo a perspectiva de teorias que argumentam que a cultura organizacional é fragmentada, a cultura não é claramente consistente ou claramente contestada, afirmando que culture does not make us free, only confused. Assim, visto que a cultura não pode ser claramente definida por conta de sua ambiguidade, certamente não pode ser a cura de doenças corporativas, como é afirmado por muitos que defendem a unidade cultural como uma receita para o sucesso de empresas.
• Muito consenso e homogeneidade em uma organização podem facilmente levar a blind spots , ou seja, suposições convencionadas que não são mais necessariamente verdadeiras (segundo a descrição de Michael Porter ). Pode-se relacionar também com o termo group think.
• Forte barreira à mudanças, como por exemplo, em junções de empresas. Muitas vezes há uma grande dificuldade em estabelecer uma única cultura.
• Barreira à assimilação de pessoas/idéias novas, à diversidade.
ESTRATÉGIA: Ambiente e cultura organizacional
• Ambiente estável (modelo mecânico): tem-se clareza de direção e grupos de trabalho estáveis.
• Ambiente dinâmico (modelo orgânico): valorização da iniciativa individual, alta capacidade de resolução de conflitos,além de orientação para a ação.
RECURSOS HUMANOS ATÉ 1980
• O recrutamento e seleção era baseado no estabelecimento e confronto de perfil e valores da empresa.
• Treinamento e desenvolvimento dos membros eram estabelecidos através de perfis-modelo.
• Havia sistemas de recompensas para aqueles que se mostrassem comum rendimento superior ou atingisse as metas.
• A recuperação dos desviantes era uma forma bastante comum, servindo de "contra-exemplo" pros demais.
• Os rituais das organizações se consistiam basicamente em eventos e festas.
RECURSOS HUMANOS DEPOIS DAS CRISES E MUDANÇAS
• Neste momento, os vínculos passam a ser de curto prazo.
• E a empregabilidade é o termômetro nos processos de seleção.
• Desta maneira, prega-se a eficiência, para ajudar no corte dos custos.
• Perda de espaço nas empresas para a terceirização.
• Mudança de nome: Gestão de pessoas.
• Foco em elevar a produtividade e valor agregado na organização: não existe mais uma área de RH e sim pessoas de RH expalhadas pelas áreas da empresa.
CASO ILUSTRATIVO
O vídeo dos macaquinhos ilustra como a cultura tem uma formação com raízes em necessidades e causas explícitas, mas com o passar do tempo, as práticas deixam de ser questionadas e tornam-se automáticas. Esta tendência de uma forte cultura institucional, por um lado fornece identidade e caracteriza o grupo, mas por outro, tem impacto negativo fazendo com que as pessoas sejam avessas à mudanças e não questionem o que está institucionalizado. Este é um exemplo lúdico do conceito de isomorfismo normativo trabalhado no capítulo 2. Também relaciona-se com a ideia de embeddedness.
(Explicação de cultura organizacional)
COMENTÁRIOS E CONCLUSÕES SOBRE O TEMA
• EQUIPE - harmonia, clareza de direção
(Torcida organizada)
• CULTURA ORGANIZACIONAL - fortalecimento de vínculos, questão do pertencimento valorizada pelo jovem. Conceito de interpretativismo em que uma organização não tem uma cultura, ela em si é a cultura. O vídeo da Tatubola permite entender como os alunos da instituição interpretam o meio em que estão inseridos. Fortalecimento individual por uma cultura de força, desempenho superior, status.
(Tatubola FGV)
Capítulo 2
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Cultura Organizacional tem poderes para influenciar todas as ações de uma organização. Isso porque está relacionada com a identidade da organização e seus valores e, portanto, é refletida nas ações individuais. Assim, a cultura direciona as ações individuais cotidianas para o elemento e objetivo central, que é coerente com a cultura organizacional. Além disso, segundo a visão funcionalista, a cultura reflete-se também no desempenho da organização por estar relacionada à ordem social, equilíbrio e estabilidade da mesma, podendo potencializar sua performance.
Segundo Hofstede, a cultura organizacional deve ser analisada de acordo com o país onde se hospeda a organização.Isso foi concluído com sua pesquisa que comparou as culturas da IBM nos 40 diferentes países em que a empresa atua, constatou-se que a cultura nacional influencia bastante na cultura organizacional e que organizações são manifestações de culturas nacionais.
Pelo ângulo da gestão, gerir uma organização significa construir uma cultura e fazer os valores claros, transmitindo-os e reforçando-os, além de também ser responsável pela formação da identidade organizacional, que tem potencial para incentivar o espírito de grupo, aumentar o comprometimento e satisfação dos funcionários ao trabalharem para a organização.
A cultura capta as maneiras pelas quais as pessoas são capazes de fazer sentido a sua gestão e estar sendo geridos. A administração moderna envolve a criação de soluções criativas de destruição de receitas e práticas existentes incorporadas pelas culturas. Dessa forma, a cultura engloba padrões importantíssimos que moldam a realidade organizacional.
MATERIAIS EXTRAS:
Professora Maria Ester de Freitas: Professora do departamento ADM da Fundação Getulio Vargas:
http://www.gv.br/nova_intranet/Disciplinas/material/default.cfm
--> Abrir pasta CMCD_ADM_Intercultural
--> Materiais relacionados: Cultures and Organization, As Organizações como espaço do Homem e O Relacional na Cultura Brasileira e sua importância (Neste material há resultados de uma pesquisa realizada em 2003 com professores e alunos da FGV. Podemos notar que os resultados não são tão condizentes com a realidade, uma vez que é muito comum a existência de competitividade entre colegas, mesmo muitos assumindo que não há. Abaixo há uma tabela com resultados preliminares):
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALCADIPANI, R. e CRUBELLATE. "Cultura Organizacioanal: generalizações improváveis e conceituações imprecisas" vol 43, no. 2, disponível em http://www16.fgv.br/rae/artigos/1419.pdf
BARBOSA, L. "Cultura e Empresas"
CHEIN, E., "Cultura Organizacional e Liderança".
CLEGG, S., KORNBERGER, M., PITSIS T. "Managing and Organizations - An Introduction to Theory and Practice", Part II Managing Organizations, Chapter 8 "Managing Cultures"
HOECKLIN, L. "Managing Cultural Differences: Strategies for competitive advantage".
HOFSTEDE, G. "Culture's Consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations".
http://en.wikipedia.org/wiki/Blindspots_analysis
http://en.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter
http://www.luigibertolli.com.br/
http://www.treebranding.com/blog/?tag=dna-organizacional